[رزیتا]

پيامدهاي بازارگرايي براي سازمان

سازمانهايي که مي‌توانند بهتر نيازهاي مشتريان را پاسخ دهند و بهتر از رقبا ارضاء كنند، مطمئناً از سطح عملکرد بالاتري برخوردار هستند. تحقيقاتي که توسط لزناک، لاسچ (1987) ‌و نارور و اسليتر (1990) صورت گرفته، نشان دهنده رابطه مثبت بين گرايش به بازار و عملکرد شرکت است.

تحقيقاتي که توسط کهلي و جاورسکي صورت گرفته است، نشان مي‌‌دهد که بازارگرايي منافع اجتماعي و رواني زيادي براي کارکنان سازمان خواهد داشت.


بازارگرايي به عنوان يک حس غرور در سازمان که در آن کليه واحدها و کارکنان در راستاي ارضاي نيازهاي مشتريان گام بر مي‌دارند، تعريف شده است. در واقع ارضاي نيازهاي مشتريان هدف مشترک کليه واحدها محسوب مي‌شود و واحدها به حرکت در اين راستا افتخار مي‌کنند. اما اين نگرش نيازمند آن است که کارکنان يک حس تعلق و تعهد را نسبت به سازمانشان داشته باشند.

در نتيجه مي‌توان نتيجه گرفت که سطح بالاتر گرايش به بازار در سازمان مي‌تواند باعث افزايش روحيه کارگروهي و کار جمعي و در نتيجه افزايش تعهد در بين کارکنان سازمان شود.

از سازمانهايي که در محيط رقابتي فعاليت مي‌کنند، انتظار مي‌رود که بيشتر بازارگرا باشند. کهلي و جاورسکي به بررسي و تاثير سه ويژگي محيطي بر روي بازارگرايي پرداخته‌اند. اولين عامل پيچيدگي و تلاطم بازار است که به عنوان نرخ و ميزان تغييرات در ترکيب نيازها و خواسته‌ها و ترجيحات مشتريان تعريف مي‌شود. سازمانهايي که در بازارهاي متلاطم فعاليت مي‌کنند، بيشتر نيازمند تغيير محصولات خود با توجه به تغيير در نيازها و خواسته‌هاي مشتريان هستند و برعکس، در بازارهاي با ثبات، شرکتها کمتر نياز دارند تا محصولات خود را نيازهاي در حال تغيير مشتريان هم جهت سازند و تعديل كنند.

دومين عامل محيطي که توسط کهلي و جاورسکي مورد مطالعه قرار گرفته تا رابطه بين گرايش به بازار و عملکرد تجاري را تبيين کند، شدت رقابت است. همانطور که هاست (1986) و کهلي و جاورسکي، بيان کرده‌اند در محيط غير رقابتي، شرکت يا سازمان ممکن است داراي عملکرد خوبي باشد، حتي اگر بازارگرا نباشد، زيرا مشتريان با محصولات و خدمات شرکت خو گرفته‌اند. در مقابل در شرايط رقابت شديد، مشتريان گزينه‌هاي متنوعي براي ارضاي نيازهاي و خواسته‌هاي خويش دارند.

بنابراين شرکتهايي که بازارگرا نيستند، در محيط رقابتي به سرعت مشتريان خود را از دست خواهند داد. بنابراين بازارگرايي در شرايط رقابت از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود.

سومين عاملي که مي‌تواند تعديل کننده رابطه بين بازارگرايي و عملکرد شريک باشد، تغييرات تکنولوژيک است که در واقع همان ميزان تغييرات تکنولوژيک رخ داده در صنعت خاص است. شرکتهايي که از تکنولوژي‌هاي پيشرفته استفاده مي‌کنند، مي‌توانند با استفاده از نو‌آوري تکنولوژيک براي خود مزيت رقابت ايجاد کنند. در مقابل سازمانهايي که با تکنولوژي ايستا فعاليت مي‌کنند، در بازارهاي رقابتي از موقعيت مناسبي برخوردار نخواهند بود و نمي‌توانند از تکنولوژي به عنوان يک مزيت رقابتي استفاده كنند.

در يک تجارت بازار محور، کليه کارکنان در تمام سطوح اطلاعات مربوط به رقبا را با يکديگر تقسيم و در اختيار هم قرار مي‌دهند. به عنوان مثال براي واحدي همچون تحقيق و توسعه، دريافت و جمع‌آوري اطلاعات از نيروهاي فروش در مورد تغييرات تکنولوژيک رقبا بسيار ضروري و حياتي است.

مديران ارشد به طور مداوم و مستمر در مورد استراتژي‌هاي رقبا به بحث و تبادل نظرمي‌پردازند و اطلاعات مختلف در مورد تهديدهاي رقابتي بالقوه را با هم در ميان مي‌گذارند. يکي از دلايل مهم موفقيت شرکتهاي ژاپني در اين است که آنها به مديرانشان اين را آموزش مي‌دهند که توانايي درک عوامل رقابتي، جزئي از کار هر مدير است.

کسب و کارهاي بازار محور اغلب فرصتهاي رقابتي را با توجه به ضعفهاي رقبا و نقاط قوت خود مورد هدف قرار مي‌دهند و براي خود مزيت رقابتي ايجاد مي‌کنند.

وانگ و ساندرز (1996) 6 مرحله را براي تجزيه و تحليل رقبا در نظر مي‌گيرند (شکل‌2)

بر طبق اين مدل سازمان بايد بتواند ابتدا رقباي کليدي خود را شناسايي کرده،اهداف و استراتژي­هاي آنها را مشخص کند، به نقاط ضعف و قوت آنها پي برد و بتواند الگوهاي واکنشي رقبا را پيش بيني کند ودر نهايت به انتخاب رقبا براي حمله و يا دوري از آنها بپردازد.

پورتر(1980) معتقد است که تعيين و فرمولي نمودن استراتژي رقابتي شرکت مستلزم در نظر گرفتن چهار عامل زير است، دو عامل اولي داخلي و دو عامل بعدي عوامل خارجي محسوب مي‌شوند:

1. نقاط ضعف و قوت شرکت : قدرت مالي، عملکرد سرمايه‌گذاري شرکت، کنترل بر روي کانال‌هاي توزيع و کيفيت خدمات پيشنهاد شده را شامل مي شود. (ابتدا اين عوامل بايد با رقبا سنجيده شود.)
2. رزش‌هاي شخصي مورد نظر تصميم‌گيرندگان کليدي در سازمان : شامل انگيزه‌ها و نيازهاي مديراني است که استراتژي شرکت را تعيين و اجرا مي‌کنند. به عنوان مثال بعضي از شرکتها در صنعت به عنوان نوآور و ريسک‌پذير مطرح هستند که اين ويژگيها بر تصميمات استراتژيک آنها تاثير گذار است.
3. هديدات و فرصتهاي موجود در صنعت : شامل ريسک‌ها و پاداشهاي موجود در محيط رقابتي است. براي مثال در اروپا مشارکتهاي خاص، ادغامها، مالکيتها و همچنين تغيير در شيوه‌هاي توزيع، فرصتهاي جديدي براي شرکتهاي بيمه در زمان کنوني محسوب مي‌شوند.
4. عوامل اجتماعي در محيط : تغييرات اجتماعي مانند تغييرات در وضع قوانين، تغيير در ويژگيهاي جمعيتي يک منطقه و عواملي از اين قبيل بر موقعيت تجاري شرکت تاثير خواهد گذاشت.

عوامل موثر بر بازارگرايي و پيامدهاي آن

کهلي و جاورسکي بازارگرايي را شامل سه بخش دانسته اند:

1. ايجاد اطلاعات به صورت ممتد و مداوم درباره نيازهاي کنوني و آتي مشتريان.
2. انتشار اين اطلاعات در کليه واحدها.
3. واكنش به اين اطلاعات در کليه سطوح سازمان.

همانطور که کهلي و جاورسکي (شکل3) عنوان کرده‌اند، بازارگرايي تحت تاثير سه عامل مديريت ارشد سازمان (تعهد و تاکيد و ريسک‌پذيري)، پويايي درون سازماني (تعارض و ارتباط) و سيستم‌هاي سازماني (رسميت، تمرکزگرايي و تعويض اختيار به واحدهاي مختلف) قرار دارد.

همچنين همانطور که در شکل نشان داده شده است بازارگرايي بر سه عامل کارکنان، محيط و عملکرد تجاري تاثيرمي‌گذارد. همچنين رابطه بين بازارگرايي و عملکرد تجاري به‌وسيله عوامل محيطي شامل (تلاطم تجاري، شدت رقابت و تغييرات تکنولوژيکي) تعديل مي‌شود.





نتيجه­گيري


همانطور که بيان شد بازارگرايي قلب بازاريابي مدرن امروزي به حساب مي­آيد.با افزايش روز افزون رقابت،تبديل بازارهاي محلي به جهاني وتنوع نيازها و خواسته­هاي مشتريان و تنوع فرهنگي ، اجتماعي و... . در بازارهاي مختلف نياز روز افزون به بازارگرايي احساس مي­شود.در بازارگرايي نوين، بر خلاف نگرش گذشته که فقط به مشتري توجه مي­شد بر سه عامل مشتري­مداري،رقيب­گرايي و خلق و تبادل اطلاعات بين واحدهاي مختلف سازمان تاکيد مي­‌شود.خلق و تبادل اطلاعات از نقش کليدي برخوردار است ودر واقع پايه و اساس مشتري­مداري و رقيب­گرايي در سازمان محسوب مي­شود.


در نهايت آنکه موفقيت يک سازمان در بازارگرايي به توانايي آن در عمل به اين سه بعد مربوط مي­شود.هر چه سازمان بتواند شناخت بيشتري از نيازهاي مشتريان و همچنين فعاليتهاي رقبا و عوامل تاثير گذار بر شرايط بازار به‌دست آورد و اين اطلاعات را در کليه سطوح سازمان پراكنده كند، از توانايي بيشتري براي بقا در بازار رقابتي برخوردار خواهد بود.